Lorsqu’une organisation lance son processus budgétaire annuel, elle se pose rarement la question de savoir quels sont les coûts qui y sont associés.

L’exercice budgétaire est, en général, vu comme une obligation à laquelle on ne peut pas échapper. Et bien souvent personne ne remet en cause la manière dont il est construit.

Les coûts liés au processus budgétaire ne sont pas mesurés et n’apparaissent pas dans la comptabilité. Ils sont cachés. Pourtant, les identifier donnent des pistes pour les réduire.

Pour se rendre compte des économies potentielles, je vous propose une liste (certainement pas exhaustive) des coûts engendrés par le processus budgétaire.

Coûts non mesurés

Certains coûts peuvent facilement être mis en évidence.

Le plus évident est le coût salarial qui dépend directement du nombre d’heures consacrées au processus budgétaire pour chacune des personnes qui y sont associées.

Pour le calculer, il faut donc :

• identifier le nombre de personnes impliquées concrètement dans le processus
• estimer le temps dédié aux tâches liées à la construction du budget (réunions et discussions, recherche et analyse des informations, remplissage des templates et tableaux, vérification des chiffres, consolidation des données, production de rapports, présentations, etc.)
• déterminer la part de la masse salariale correspondant aux heures mesurées au point précédent.

Deux autres types de coûts, plus apparents mais dont les montants sont moins élevés que le coût salarial, peuvent être ajoutés à la liste :

• Le coût de la license et de la maintenance d’un logiciel (ou module d’une suite logicielle) dédié au budget, les frais de consultance qui y sont associés, ainsi que les coûts liés à la formation des utilisateurs.
• Le coût du papier et des consommables nécessaires à l’impression et aux copies des tableaux ou rapports budgétaires. Ces coûts ne sont pas toujours anecdotiques et dépendent du nombre de personnes impliquées, du nombre d’exemplaires imprimés et bien sûr du nombre de versions successives du budget.

Coûts sous-jacents

Une série de coûts est liée à des éléments qui allongent inutilement le processus budgétaire. Ils sont contenus dans le coût lié aux heures passées sur le processus budgétaire, mais ne sont, en général, pas isolés. Pourtant, agir sur la réduction de ces coûts va automatiquement faire diminuer le coût salarial associé au budget.

Il s’agit notamment des coûts engendrés par

• L’inefficacité des réunions.

C’est un grand classique des organisations auquel n’échappe pas le processus budgétaire. Le manque de préparation, l’absence d’objectif clair, l’absence de structure et de règles, le fait de ne pas avoir les interlocuteurs adéquats autour de la table, etc. allongent considérablement la durée du processus.

• Le faible niveau de partage de l’information.

Souvent liées à la protection de son pouvoir personnel et à l’esprit de compétition, la non-communication et la dissimulation de données font perdre énormément de temps (chacun doit chercher l’information pourtant déjà connue par ailleurs) et sont la cause de mauvaises décisions (qui devront être rediscutées plus tard).

• La lenteur de la prise de décisions.

Le manque de clarté du mécanisme de décision (qui décide ? sur base de quels critères ?) et/ou l’utilisation approximative de méthodes de prise de décisions collectives ralentissent fortement le processus.

• La difficulté à avoir la même compréhension des chiffres.

De nombreuses réunions budgétaires débutent par de longues discussions visant à « réconcilier » les chiffres de chacun et à définir « de quoi on parle ». Si les documents budgétaires n’ont pas la même structure et les chiffres discutés la même granularité, les participants dépensent leur énergie et leur temps à comparer les données plutôt que construire le budget.

• Les changements fréquents de la structure organisationnelle.

Dans ce cas, les données historiques (les chiffres des années précédentes) doivent être retraitées pour être présentés dans la nouvelle structure, ce qui est, souvent, un cauchemar pour le contrôle de gestion et une source de confusion pour les décideurs.

Coûts cachés induits

Un processus budgétaire insatisfaisant a des conséquences qui dépasse le périmètre du budget et peuvent coûter cher à l’entreprise. Ces coûts sont plus difficiles à chiffrer mais certains indicateurs permettent en tout cas de confirmer leur existence.

Une absence d’engagement risque d’apparaître quand ceux qui doivent réaliser concrètement le budget (managers et collaborateurs) ne participent pas à sa construction ni aux décisions budgétaires. Cela se traduira par un faible taux d’initiatives pour atteindre les objectifs et une faible attention portée à la réalisation du budget.

Un effet négatif en termes de motivation se développe lorsque les employés ne voient pas le sens du budget ni le lien avec la vision et mission de leur entreprise. Ce sentiment de « travail inutile et déconnecté de la réalité » dégrade le taux de motivation ou de satisfaction au travail, impactant négativement la qualité et l’efficacité professionnelle.

Coûts d’opportunité

Un processus budgétaire inefficace « vole » le temps d’autres activités. Toutes les tâches dont nous ne pouvons nous occuper parce que nous devons vivre avec le mauvais fonctionnement du processus budgétaire devront être faites plus tard, soit en y consacrant moins de temps (impact possible sur la qualité), soit par quelqu’un d’autre, soit en dehors des heures « normales » de travail.

Le coût se traduit alors en augmentation du stress, en surcharge de travail ou encore en démotivation.

La réduction du coût de l’exercice budgétaire annuel passe par une diminution de la durée du processus, une efficacité accrue des éléments constitutifs du processus (réunions, récolte et traitement de l’information, prise de décisions) et par le développement d’une culture collaborative instaurant la primauté de l’intérêt commun sur les objectifs individuels.

Michel Van den Borne