Budget collaboratif

Et si on supprimait le processus budgétaire dans les entreprises ?

by Michel Van den Borne on 20 avril 2017

Et si on arrêtait de s’embêter ? Pourquoi continuer à faire ce qui semble inutile ?

La valeur ajoutée et la pertinence du processus budgétaire sont souvent mises en doute au sein des entreprises. En général, il est peu populaire et souvent considéré comme un mal nécessaire. Le supprimer éviterait fatigue, perte de temps, stress et maux de têtes.

D’accord ? Pas d’accord ?

 

D’accord !

Le processus budgétaire est long, lent et peu engageant. Il est trop souvent vécu comme une série d’aller-retour, entre le top management et le middle management, donnant l’impression que l’un cherche à gonfler les ventes et réduire les coûts tandis que l’autre souhaite le contraire. Le constat est que les propositions du niveau opérationnel sont fréquemment exagérées et qu’au bout du compte, les dirigeants imposent de toute façon leurs idées. C’est donc soit un jeu de dupes, soit une négociation avec perdants.

Le processus budgétaire est souvent déconnecté de la réalité et se limite à exiger de remplir des tableaux de chiffres ou alimenter un logiciel financier. Cela rassure parfois les administrateurs et actionnaires mais n’apporte que des contraintes à ceux qui doivent transformer les chiffres en actions concrètes et obtenir des résultats. Les uns ont l’illusion de contrôler la situation (alors qu’elle est susceptible de changer en permanence), les autres ont l’impression d’être incompris et de devoir affronter, seuls, la réalité changeante.

Le budget est composé d’objectifs rigides. Les responsables sont jugés et évalués sur l’atteinte (ou pas) d’objectifs fixés plusieurs mois à l’avance. Et les contrôleurs de gestion passent leur temps à analyser les écarts et produire des rapports « expliquant ce qu’il aurait fallu faire dans le passé ». Tout cela affecte négativement la motivation de tous.

L’utilisation de plus en plus fréquente de tableaux de bord stratégiques (type « Balanced Scorecard ») permet de suivre l’état de santé et la performance de l’entreprise en se focalisant sur un nombre limité d’indicateurs, rendant les budgets détaillés inutiles.

Les budgets annuels ne tiennent pas assez compte du monde volatile, incertain, complexe et ambigu (VUCA) dans lequel nous évoluons. Les nouvelles formes d’organisation et les méthodes agiles nous invitent à adopter une approche d’amélioration continue et à répondre au changement quand il émerge plutôt que de suivre un plan prédéfini.

 

Pas d’accord !

Le processus budgétaire est l’un des seuls (si pas le seul) processus qui concerne et impacte tout le monde dans l’entreprise. Il offre, de ce fait, une formidable opportunité d’inclure un maximum de collaborateurs dans la construction d’objectifs communs.

Le budget est un outil qui traduit la vision, l’ambition et la stratégie de l’entreprise en objectifs concrets, « actionnables » et financiers.

Construire un budget c’est anticiper le futur, ce qui, d’une part, sécurise un certain nombre de personnes et, d’autre part, nous exerce à choisir comment nous voulons influencer ce qui va (nous) arriver dans les mois à venir. L’exercice budgétaire donne des repères et s’inscrit dans une démarche volontariste.

Il oblige les différents départements de l’entreprise à se parler et à intégrer les contraintes mutuelles et spécifiques.

Le processus budgétaire a aussi un rôle de responsabilisation. Comme la découpe budgétaire correspond à la structure hiérarchique de l’organisation, l’attribution de budgets à différents niveaux de l’entreprise est une délégation de responsabilité, notamment financière.

 

Et alors ?

En fait, le titre de l’article ne pose pas la bonne question.

Les partisans du maintien d’un processus budgétaire se réfèrent aux promesses qu’il porte, aux principes qu’il véhicule et aux bénéfices potentiels qu’il apporte. Ses détracteurs font référence à une mise en œuvre inefficace et une pratique devenue routinière et dépourvue de sens.

La question est plutôt : « comment faire pour mobiliser, concrètement, les collaborateurs autour d’un projet commun, qui donne du sens à leurs actions et les fait participer aux décisions qui les concernent ? »

Quelque soit l’organisation dans laquelle nous travaillons (y compris entreprises libérées, humanistes, « teal », holacracy, fortement décentralisées, à structure « aplatie » ou en réseau), nous trouvons des bénéfices à :

  • Prendre du recul par rapport au travail quotidien et se réunir régulièrement en tant que membre d’un collectif.
  • Participer à un processus de cohésion et d’inclusion.
  • Echanger et confronter ses idées pour intégrer les différents points de vue dans un processus créatif.
  • Faire des choix par rapport à ce qui nous impacte professionnellement, en connaissant les contraintes (notamment financières) et en suivant un processus de prise de décision transparent.

Ce sont exactement les avantages et possibilités qu’offre un processus budgétaire bien mené.

Cependant, pour obtenir ces résultats, il y a lieu de respecter au moins cinq conditions :

  • Le budget doit être la traduction opérationnelle de la stratégie, de manière à y insuffler ambition et élan.
  • Il faut définir, au départ du processus, le degré de granularité adéquat, c’est-à-dire le niveau de détail nécessaire pour prendre des décisions.
  • Le temps consacré à l’exercice budgétaire doit être raccourci et le rythme accéléré de manière à créer un processus dynamique et productif.
  • Il faut, d’une manière ou d’une autre, inclure ceux qui devront réaliser concrètement les objectifs définis.
  • Le « contrôle budgétaire » doit, avant tout, être l’occasion d’intégrer le changement et de s’y adapter, plutôt qu’une évaluation de performance.

 

Il est probable, qu’à l’avenir, les entreprises qui n’iront pas vers un processus budgétaire collaboratif feront face au manque d’engagement et à une diminution de la motivation de leurs travailleurs. Avec des conséquences néfastes sur leur performance économique.

Ce sont les organisations qui choisiront de développer une approche collaborative du processus budgétaire, d’en clarifier les attentes et contraintes, d’y favoriser transparence et flexibilité, qui redonneront au budget toute sa pertinence. A leur plus grand avantage.

Michel Van den Borne

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Michel Van den BorneEt si on supprimait le processus budgétaire dans les entreprises ?

Comment prendre efficacement des décisions collectives ?

by Michel Van den Borne on 7 janvier 2017

Nous sommes généralement d’accord pour dire qu’une approche collaborative contribue à développer la responsabilité individuelle et collective.

La plupart d’entre nous adhère à l’idée selon laquelle « le tout est supérieur à la somme des parties ».

La majorité d’entre nous convient que les objectifs fixés collectivement ont plus de chances d’être atteints parce que chacun se sent pleinement engagé.

Intellectuellement et émotionnellement, nous avons toutes les raisons de croire à la force du groupe et des décisions qu’il prend collectivement.

Pourtant, dans les organisations nous constatons que peu de décisions sont vraiment prises collectivement.

L’une des principales causes est que, malgré notre adhésion aux buts et aux bénéfices des décisions collectives, nous ne savons pas comment organiser efficacement cette manière de prendre des décisions.

Comment fait-on concrètement pour mettre en œuvre cette approche collaborative de prise de décisions ?

 

Les principaux éléments à prendre en compte lors de l’organisation d’une prise de décisions collective

 

Il existe une série de facteurs clés de succès qui rendent efficace la prise de décisions en groupe.

  • Inclure les experts et les personnes qui sont impactées par la décision

Il est crucial d’inviter les personnes qui sont expertes du sujet sur lequel porte la décision. Et il est tout aussi important d’associer ceux qui seront affectés par la décision. C’est le meilleur moyen d’assurer sa promotion à l’intérieur de l’organisation et garantir une implémentaion efficace par la suite.

  • Valoriser la sincérité

La vérité est souvent le grand simplificateur. Sa pratique met en évidence les vrais sujets à traiter, renforce la confiance mutuelle et accélère la recherche de solutions.

  • Pratiquer l’écoute active

Il est important d’écouter et de reformuler pour construire une compréhension partagée des différents points de vue. Le principe de circularité peut aider à acquérir cette capacité d’écoute active.

  • Clarifier avec précision la décision à prendre

Prendre le temps de se mettre d’accord sur une formulation commune de la question soumise au groupe (et par exemple de l’écrire) clarifie la décision et fluidifie le processus. Lorsque la décision concerne des actions à mettre en œuvre dans le futur, préciser la date de début et la durée dans la description sont généralement très utiles.

  • Choisir une méthode de prise de décision

La méthode de prise de décisions doit être clairement identifiée et annoncée dès le début. Elle peut être spécifique au groupe qui va l’appliquer. L’important est que quelque soit la méthode choisie elle soit connue et acceptée par l’ensemble des membres du groupe.

  • Etre conscient de la dynamique qui veut qu’un groupe prenant une décision passe d’abord par une phase divergente avant de converger

Il est normal, pour un groupe qui cherche une solution (ou veut prendre une décision qui convient à tous) de passer par une phase de confusion et/ou de frustration lorsqu’il est face à différents points de vue, à première vue, irréconciliables.

C’est durant ces moments qu’il y a lieu d’être patient, persévérant et tolérant pour sélectionner les bonnes idées, prioriser, synthétiser et enfin présenter une solution sur laquelle le groupe est appelé à se positionner.

  • Savoir quoi faire si le groupe est bloqué

Si le groupe n’arrive pas à prendre une décision ou à se mettre d’accord, il faut avoir prévu une règle qui permet de clôturer la réunion. Il doit être clair pour tous les participants à partir de quel moment (après combien de temps) cette solution de « sortie de blocage » sera appliquée.

Les règles varient d’un groupe à l’autre mais sont par exemple postposer la décision à une autre réunion, organiser un vote, déléguer la décision à une personne préalablement nommée.

 

Le secret …

 

Le secret des organisations qui pratiquent la prise de décisions collectives : elles ne prennent pas forcément toutes les décisions de manière collective !

Vouloir prendre toutes les décisions de l’entreprise en groupe n’est pas efficace.

Beaucoup de décisions peuvent être prises individuellement ou par un petit groupe tout simplement parce que les décisions ne concernent que ces personnes ou parce qu’elles ont reçu ce pouvoir par délégation.

Ce sont généralement les décisions stratégiques ou celles qui impactent un grand nombre de personnes qui ont le plus de bénéfices à être prises collectivement.

Dès lors, la première décision collective est de se mettre d’accord sur une liste (aussi claire que possible) des décisions que l’on veut prendre en groupe et celles qui peuvent être prises autrement. Et de spécifer les méthodes de décisions choisies.

Cela peut se faire en une ou deux réunions, et apporte une énorme plus-value en termes de clarté et de simplicité.

 

Application pratique : le processus budgétaire

 

Les décisions budgétaires sont parmi celles qui méritent le plus d’être prises collectivement.

En effet, le processus budgétaire concerne l’ensemble de l’entreprise et convient, dès lors, parfaitement pour un exercice collectif. Les salariés seront d’autant plus engagés qu’ils ont participé à l’élaboration des objectifs budgétaires.

Voici quelques indications utiles pour mettre en œuvre un budget collaboratif :

  • Inclure les personnes qui sont le plus qualifiés pour construire et estimer le budget, et celles qui vont vivre avec les conséquences de ces décisions
  • Clarifier la vision dans laquelle s’inscrit le budget, le processus qui sera suivi, ainsi que les contraintes à prendre en compte
  • S’accorder sur le niveau de granularité nécessaire et suffisant pour prendre des décisions et utiliser un reporting simple et commun
  • Favoriser les échanges de points de vue, l’écoute et l’ouverture
  • Animer le processus avec rythme, sur un court laps de temps, et maintenir une énergie positive
  • Choisir une méthode de prise de décision collective
  • Communiquer les résultats à l’ensemble de l’entreprise, de manière transparente.

 

Les prises de décisions collectives peuvent être organisées de multiples manières. Chaque entreprise peut créer sa solution et son mode d’utilisation. C’est avant tout une question de volonté.

En respectant certaines conditions simples mais implicantes, les résultats peuvent être spectaculaires et renforcer l’engagement de chacun.

 

Michel Van den Borne – Spécialiste du Budget Collaboratif

 

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Michel Van den BorneComment prendre efficacement des décisions collectives ?

« Faciliter » le processus budgétaire : une compétence spécifique

by Michel Van den Borne on 17 décembre 2016

Comment gérer efficacement la dynamique de groupe qui se créée lors du processus budgétaire ?

Comment faire pour que la décision finale soit acceptée par tous et suscite l’engagement de chacun ?

Le but du processus budgétaire est bien sûr de traduire la vision d’entreprise et la direction stratégique choisie en une série d’objectifs chiffrés, plus ou moins détaillés.

Outre ce contenu quantitatif, l’exercice budgétaire est aussi une formidable opportunité de travailler sur la cohésion d’équipe et de modéliser la manière de prendre des décisions ensemble.

« Faciliter » un processus c’est

  • Aider le(s) groupe(s) à travailler efficacement pour atteindre des résultats concrets (décisions, solutions, etc.)
  • Mettre en évidence et discuter les interactions entre participants
  • Veiller au cadre et rester neutre en ce qui concerne le contenu des débats et des décisions.

C’est en reconnaissant que résultats chiffrés et interactions entre individus sont aussi importants l’un que l’autre dans la construction du budget, que l’on réalise qu’animer le processus est une compétence spécifique.

 

Bénéfices de la facilitation pour le processus budgétaire

« Faciliter » le processus budgétaire est bénéfiques à plusieurs niveaux :

  • Les discussions et les décisions sont claires et transparentes , ce qui augmentent la confiance entre les membres de l’équipe
  • La créativité collective est valorisée, permettant de dépasser les positions initiales et de construire des objectifs collectifs
  • Les règles de décisions collectives sont clarifiées ce qui permet d’atteindre des résultats concrets, de manière structurée
  • La participation active à la prise de décisions renforce l’engagement, ce qui impacte positivement l’implémentation des solutions adoptées
  • La collaboration est vécue de manière concrète, de sorte que la maturité et la responsabilisation du groupe augmentent.

 

Rôles du facilitateur

Lorsqu’il intervient, le facilitateur veille à

  • Encourager la participation pleine et entière de tous de manière à obtenir tous les points de vue, impliquer chacun et dépasser l’auto-censure
  • Promouvoir la compréhension mutuelle et le non-jugement des opinions et perceptions différentes
  • Aider à générer des solutions inclusives incorporant les différents points de vue, c’est-à-dire favoriser la créativité et assurer une approche « gagnant-gagnant »
  • Cultiver la responsabilité collective

 

Pourquoi est-ce utile de faire appel à un facilitateur externe à l’entreprise ?

Le processus budgétaire peut, bien sûr, être « facilité » par des collaborateurs internes à l’entreprise. C’est souvent la Direction Financière qui hérite de ce rôle, parfois secondé par des facilitateurs ou consultants internes.

Utiliser un facilitateur externe présente cependant quelques avantages précieux qui méritent d’être rappelés :

  • Neutralité par rapport au contenu. Le facilitateur externe se focalise sur le processus et n’a pas de préférence en ce qui conerne les solutions proposées ni les décisions finales (qui n’ont, a priori, pas d’impact sur lui). Les membres de l’entreprise peuvent se concentrer exclusivement sur le contenu des discussions et du budget.
  • Indépendance vis-à-vis de l’entreprise. Il est plus libre pour challenger l’efficacité des interactions et garantir le respect des personnes et des accords. En tant que garant du cadre, il peut alléger les tâches de la Direction Financière qui peut dédier son énergie à la maîtrise des outils de simulations et de reporting, et participer sereinement, en tant qu’acteur, aux discussions budgétaires.
  • Expertise en ce qui concerne l’animation de réunions, la gestion de la dynamique de groupe et l’utilisation d’outils de prise de décisions collectives.

 

Accorder autant d’attention à la facilitation qu’aux résultats de l’exercice budgétaire est la clé pour créer un processus budgétaire collaboratif qui mène à des choix clairs et engageants.

 

Michel Van den Borne

michel@openchoice.be

www.openchoice.be

A lire : « Facilitator’s Guide to participatory decision-making », Sam Kaner

 

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Michel Van den Borne« Faciliter » le processus budgétaire : une compétence spécifique

Comment élaborer un processus budgétaire collaboratif dans une entreprise

by Michel Van den Borne on 26 novembre 2016

Des objectifs budgétaires fixés de manière collective ont plus de chances d’être atteints.

Si cette affirmation est largement partagée, elle n’est pas toujours mise en oeuvre dans nos entreprises. Bien que l’idée de « personnes collaborant au service d’un but commun » soit séduisante, les dirigeants ne savent pas toujours comment faire pour l’introduire et la péréniser dans leur organisation.

Et lorsqu’on parle d’appliquer la collaboration au processus budgétaire, sujet sensible s’il en est, les hésitations peuvent vite devenir un frein, et la bonne idée se transformer en rêve inaccessible.

Pourtant il existe une approche simple et efficace pour développer un budget collaboratif dans son entreprise.

 

Conditions pour bien collaborer

Pour commencer, il faut se rappeler une série de principes fondamentaux qui sont nécessaires à l’élaboration d’un processus collaboratif.

  • Tous ceux qui ont un intérêt au résultat final du processus et/ou à son animation doivent être impliqués.

Cela veut dire qu’il est important d’inclure tous ceux qui vont vivre avec le résultats et les décisison issus du processus mais également d’inviter ceux qui, par des compétences ou talents spécifiques, peuvent améliorer le déroulement du processus.

 

  • Les participants au processus partagent la même vision.

Collaborer est sans doute la manière la plus efficace d’atteindre un but, pour autant que celui-ci soit commun et partagé.

Même si un processus est secondaire, ou s’il produit des résultats intermédiaires ou partiels, les collaborateurs doivent être convaincus qu’il sert un but global supérieur.

Dans les entreprises ce but prend généralement les noms de vision, mission ou raison d’etre.

 

  • Les discussions sont franches et ouvertes.

Pour qu’il y ait collaboration, il faut que tous les points de vue, y compris ceux qui divergent de la majorité, puissent s’exprimer librement (ce qui peut se faire de manière structurée).

Il est donc important d’accepter des débats d’idées et promouvoir une communication transparente.

L’échange de points de vue est positif parce qu’il permet d’une part, de construire une vue complète du problème/de la situation et d’autre part, de garantir une richesse dans la recherche de solutions créatives.

 

  • La prise de décisions est collective.

La vision partagée est généralement un bon critère pour sélectionner des solutions et établir des préférences dans les choix possibles. Mais pour qu’une proposition devienne une vraie décision, que tous soutiennent et s’engagent à respecter, il faut que chacun participe à la prise de décision selon une méthode sélectionnée par le groupe.

 

  • Le rythme des contacts est régulier et soutenu, et les participants veillent à produire un résultat rapide.

Les principes précédents ne suffisent généralement pas sans une cadence régulière et rapide des travaux. Pour éviter une dilution des énergies et l’oubli progressif du but à atteindre, il faut veiller à maintenir un rythme de rencontres régulier. Une certaine pression du temps favorise la prise de décisions et rappelle l’importance de dégager des résultats concrets.

 

Si l’on désire développer une approche plus collaborative lors de l’exercice budgétaire, les principes énoncés plus haut devraient être pris en compte et intégrés dans le processus budgétaire.

 

Un processus budgétaire collaboratif

Une série d’actions favorisant la collaboration peuvent facilement être mises en place :

  • Commencer tout processus budgétaire par un travail sur la vision / mission / raison d’être de l’entreprise afin de s’accorder sur le but commun.
  • Identifier et intégrer toutes les personnes qui peuvent jouer un rôle dans le processus budgétaire en ce qui concerne son élaboration mais aussi sa réalisation par après.
  • Raccourcir le temps dédié au processus budgétaire et créer les conditions pour des décisions rapides (accélérer le processus).
  • Structurer le temps pour aborder successivement les différentes étapes du budget en conservant un rythme soutenu.
  • Organiser des réunions budgétaires où chaque participant est physiquement présent. Des ateliers et séminaires résidentiels peuvent être une bonne solution pour y parvenir.
  • Promouvoir des discussions ouvertes et transparentes.
  • Instaurer des méthodes de prise de décisions collectives lorsque c’est nécessaire (c’est-à-dire lorsque l’engagement de chacun est primordial pour l’atteinte des objectifs).
  • Communiquer les décisions au reste de l’entreprise.
  • Définir comment on veut utiliser et suivre les objectifs budgétaires.

 

Rendre le processus budgétaire collaboratif améliore son efficacité et renforce l’engagement de tous à atteindre des résultats concrets.

Michel Van den Borne

michel@openchoice.be

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Michel Van den BorneComment élaborer un processus budgétaire collaboratif dans une entreprise

Quel est le coût du processus budgétaire dans une entreprise ?

by Michel Van den Borne on 6 novembre 2016

Lorsqu’une organisation lance son processus budgétaire annuel, elle se pose rarement la question de savoir quels sont les coûts qui y sont associés.

L’exercice budgétaire est, en général, vu comme une obligation à laquelle on ne peut pas échapper. Et bien souvent personne ne remet en cause la manière dont il est construit.

Les coûts liés au processus budgétaire ne sont pas mesurés et n’apparaissent pas dans la comptabilité. Ils sont cachés. Pourtant, les identifier donnent des pistes pour les réduire.

Pour se rendre compte des économies potentielles, je vous propose une liste (certainement pas exhaustive) des coûts engendrés par le processus budgétaire.

Coûts non mesurés

Certains coûts peuvent facilement être mis en évidence.

Le plus évident est le coût salarial qui dépend directement du nombre d’heures consacrées au processus budgétaire pour chacune des personnes qui y sont associées.

Pour le calculer, il faut donc :

  • identifier le nombre de personnes impliquées concrètement dans le processus
  • estimer le temps dédié aux tâches liées à la construction du budget (réunions et discussions, recherche et analyse des informations, remplissage des templates et tableaux, vérification des chiffres, consolidation des données, production de rapports, présentations, etc.)
  • déterminer la part de la masse salariale correspondant aux heures mesurées au point précédent.

Deux autres types de coûts, plus apparents mais dont les montants sont moins élevés que le coût salarial, peuvent être ajoutés à la liste :

  • Le coût de la license et de la maintenance d’un logiciel (ou module d’une suite logicielle) dédié au budget, les frais de consultance qui y sont associés, ainsi que les coûts liés à la formation des utilisateurs.
  • Le coût du papier et des consommables nécessaires à l’impression et aux copies des tableaux ou rapports budgétaires. Ces coûts ne sont pas toujours anecdotiques et dépendent du nombre de personnes impliquées, du nombre d’exemplaires imprimés et bien sûr du nombre de versions successives du budget.

Coûts sous-jacents

Une série de coûts est liée à des éléments qui allongent inutilement le processus budgétaire. Ils sont contenus dans le coût lié aux heures passées sur le processus budgétaire, mais ne sont, en général, pas isolés. Pourtant, agir sur la réduction de ces coûts va automatiquement faire diminuer le coût salarial associé au budget.

Il s’agit notamment des coûts engendrés par

  • L’inefficacité des réunions.

C’est un grand classique des organisations auquel n’échappe pas le processus budgétaire. Le manque de préparation, l’absence d’objectif clair, l’absence de structure et de règles, le fait de ne pas avoir les interlocuteurs adéquats autour de la table, etc. allongent considérablement la durée du processus.

  • Le faible niveau de partage de l’information.

Souvent liées à la protection de son pouvoir personnel et à l’esprit de compétition, la non-communication et la dissimulation de données font perdre énormément de temps (chacun doit chercher l’information pourtant déjà connue par ailleurs) et sont la cause de mauvaises décisions (qui devront être rediscutées plus tard).

  • La lenteur de la prise de décisions.

Le manque de clarté du mécanisme de décision (qui décide ? sur base de quels critères ?) et/ou l’utilisation approximative de méthodes de prise de décisions collectives ralentissent fortement le processus.

  • La difficulté à avoir la même compréhension des chiffres.

De nombreuses réunions budgétaires débutent par de longues discussions visant à « réconcilier » les chiffres de chacun et à définir « de quoi on parle ». Si les documents budgétaires n’ont pas la même structure et les chiffres discutés la même granularité, les participants dépensent leur énergie et leur temps à comparer les données plutôt que construire le budget.

  • Les changements fréquents de la structure organisationnelle.

Dans ce cas, les données historiques (les chiffres des années précédentes) doivent être retraitées pour être présentés dans la nouvelle structure, ce qui est, souvent, un cauchemar pour le contrôle de gestion et une source de confusion pour les décideurs.

Coûts cachés induits

Un processus budgétaire insatisfaisant a des conséquences qui dépasse le périmètre du budget et peuvent coûter cher à l’entreprise. Ces coûts sont plus difficiles à chiffrer mais certains indicateurs permettent en tout cas de confirmer leur existence.

Une absence d’engagement risque d’apparaître quand ceux qui doivent réaliser concrètement le budget (managers et collaborateurs) ne participent pas à sa construction ni aux décisions budgétaires. Cela se traduira par un faible taux d’initiatives pour atteindre les objectifs et une faible attention portée à la réalisation du budget.

Un effet négatif en termes de motivation se développe lorsque les employés ne voient pas le sens du budget ni le lien avec la vision et mission de leur entreprise. Ce sentiment de « travail inutile et déconnecté de la réalité » dégrade le taux de motivation ou de satisfaction au travail, impactant négativement la qualité et l’efficacité professionnelle.

Coûts d’opportunité

Un processus budgétaire inefficace « vole » le temps d’autres activités. Toutes les tâches dont nous ne pouvons nous occuper parce que nous devons vivre avec le mauvais fonctionnement du processus budgétaire devront être faites plus tard, soit en y consacrant moins de temps (impact possible sur la qualité), soit par quelqu’un d’autre, soit en dehors des heures « normales » de travail.

Le coût se traduit alors en augmentation du stress, en surcharge de travail ou encore en démotivation.

 

La réduction du coût de l’exercice budgétaire annuel passe par une diminution de la durée du processus, une efficacité accrue des éléments constitutifs du processus (réunions, récolte et traitement de l’information, prise de décisions) et par le développement d’une culture collaborative instaurant la primauté de l’intérêt commun sur les objectifs individuels.

Michel Van den Borne

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Michel Van den BorneQuel est le coût du processus budgétaire dans une entreprise ?

7 questions à se poser pour améliorer la manière de mener le processus budgétaire

by Michel Van den Borne on 18 octobre 2016

L’exercice budgétaire est l’un des processus les plus importants de l’entreprise car il impacte l’ensemble de l’organisation.

La grande majorité des entreprises suivent un processus établi qu’elles réproduisent systématiquement.

Mais ce processus est-il efficace, utile et performant ?

Comment savoir s’il est nécessaire de changer la manière actuelle de procéder ? Quels sont les élements à analyser ? Et à quel niveau agir ? Quels sont les principaux leviers à actionner ?

Voici 7 questions à se poser pour établir un état des lieux de son processus budgétaire.

1.   Connaissez-vous le coût de votre processus budgétaire ?

Les coûts liés au processus budgétaire sont souvent cachés. Les questions suivantes peuvent aider à les faire apparaître.

Combien de personnes travaillent sur le processus budgétaire ? Pendant combien de temps ? Combien de réunions budgétaires tenez-vous ? Combien de temps passez-vous à collecter, analyser, consolider et échanger les informations budgétaires ? Combien de versions différentes du budget traitez-vous ? Quel est le temps nécessaire pour prendre une décision ?

Connaître le coût total du processus budgétaire donne des pistes concrètes pour l’optimiser.

2.   Est-ce que votre budget est lié de manière claire à la vision de l’entreprise ?

Est-ce que le budget est la traduction de la vision d’entreprise en actions concrètes à court terme? Commencez-vous par un exercice d’actualisation de la vision de votre organisation et de ses valeurs ? Le budget est-il au service de la stratégie de l’entreprise ?

C’est l’alignement du budget avec la vision qui lui donne du sens et mobilise les énergies dans la même direction.

3.   Incluez-vous, dans les discussions budgétaires, ceux qui sont impactés par les décisions budgétaires?

Le processus budgétaire est-il réservé à certaines catégories de salariés ou ouvert à tous ? Est-il considéré comme un processus purement financier pour initiés ?

Est-ce que votre processus budgétaire est suffisamment simple, inclusif et transparent ?

Lier le budget aux réalités du terrain, faire participer ceux qui possèdent les informations opérationnelles et ceux qui seront impactés par les décisions, contribuent fortement à la réalisation future des objectifs.

4.   Les discussions budgétaires sont-elles animées, ouvertes, contradictoires ?

La présence d’émotions fortes indiquent l’implication des individus. Savoir que l’on peut exprimer ses sentiments sans jugement favorise la confiance mutuelle. Les non-dits repoussent les problèmes à plus tard et les amplifient.

Les points de vues divergents concourent à la construction de solutions créatives.

Quel rôle jouent le conformisme et la peur des conflits dans votre processus budgétaire ? Est-ce que les chiffres budgétaires sont « recopiés » d’année en année pour éviter les discussions ?

5.   Les décisions budgétaires sont-elles prises collectivement ?

Des objectifs budgétaires fixés de manière collective ont plus de chances d’être atteints.

Il existe de nombreux moyens de prendre des décisions en groupe. L’important est de trouver celle qui convient à votre entreprise et qui responsabilise au mieux les collaborateurs et managers.

Le processus budgétaire est une opportunité de modéliser une manière de travailler et décider ensemble.

6.   Avez-vous l’impression que les équipes sont engagées et motivées à réaliser leur budget ?

Profitez-vous du processus budgétaire pour définir une ambition commune, créer un sentiment d’appartenance, renforcer la cohésion des équipes ?

Le processus budgétaire peut être considéré et organisé comme un team building qui développe la collaboration, génère de l’enthousiasme et suscite un sentiment d’appropriation.

7.   Lors du processus budgétaire, discutez-vous de la manière dont vous allez suivre sa réalisation ?

Comment réagissez-vous aux écarts entre le « réalisé » et le budget ? Comment intégrez-vous les changements durant l’année de réalisation du budget ?

Prévoyez-vous des révisions budgétaires ? Sous quelle forme ?

Les budgets sont-ils intégrés dans la politique d’évaluation des performances et de salaires ? Et dans cette optique, quelle est l’importance accordée aux objectifs collectifs ?

 

La culture de votre entreprise se traduit dans la manière dont vous organisez votre processus budgétaire.

Faire un diagnostic simple en répondant à ces 7 questions vous donne des indications précieuses sur vos forces et faiblesses ainsi que vos points d’amélioration.

Il constitue aussi une première étape vers la transformation du processus budgétaire en véritable exercice de coopération pour plus de transparence, motivation, engagement et efficacité.

Michel Van den Borne

 

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Michel Van den Borne7 questions à se poser pour améliorer la manière de mener le processus budgétaire

A quoi sert le processus budgétaire dans une entreprise ?

by Michel Van den Borne on 28 septembre 2016

La grande majorité des entreprises, et particulièrement celles d’une certaine taille, élabore un budget annuel. Cependant, bien que ce processus se répète année après année, il est souvent long, complexe et ne génère que peu d’enthousiasme.

On a parfois l’impression que le processus budgétaire est une habitude que l’on suit sans plus vraiment savoir pourquoi.

C’est oublier que le processus budgétaire produit des résultats qui concernent tout le monde dans l’entreprise. Dès lors, il est essentiel de comprendre à quoi il sert, pour se donner plus de chances de le réaliser correctement et efficacement.

Parcourons 4 bonnes raisons d’avoir un processus budgétaire.

1.   Traduire la vision en objectifs tangibles et opérationnels pour donner du sens

Le budget est l’occasion de lier la vision et la stratégie aux enjeux opérationnels des différents départements et équipes de l’entreprise. En traduisant la vision en objectifs plus précis, nous démontrons qu’elle est l’affaire de tous et que chacun a un rôle à jouer dans sa réalisation.

Lier le budget à la vision d’entreprise permet de lui donner un sens.

Il est dès lors important qu’un processus budgétaire commence par un exercice collectif de « vision & ambition », dont les objectifs budgétaires découleront naturellement. Le budget est alors le premier pas détaillé dans la direction indiquée par la vision commune.

2.   Anticiper le futur pour plus d’impact

L’une des vertus du processus budgétaire est de pouvoir se projeter dans le futur.

Sans être naïf (l’avenir est incertain et ne peut être prédit avec certitude, surtout dans le monde actuel), se poser la question de savoir ce qui pourrait arriver dans les mois qui viennent présente 3 avantages :

  • Sécurité

Evaluer les risques, réfléchir à différents scénarios d’évolution (des clients, des concurrents, des partenaires, des innovations, de l’environnement, etc.) permet de se préparer et de se rassurer sur sa capacité de réaction. C’est également un moyen d’atténuer la peur liée à l’incertitude.

  • Volonté et responsabilité

Définir ce que l’on veut pour les mois à venir nous place dans un état d’esprit volontaire, déterminé et positif. L’exercice budgétaire devient alors un moyen, pour l’entreprise, de se « prendre en main », d’influer sur les évènements à venir en faisant ses propres choix et de travailler sur la responsabilité de chacun dans la réalisation des objectifs collectifs.

  • Enthousiasme et motivation

Anticiper le futur permet d’avoir des discussions sur les améliorations, les changements désirés, les innovations. Le processus budgétaire est une opportunité de générer un sentiment de « vivement l’année prochaine ! » qui mobilise les énergies et suscite l’engagement.

3.   Renforcer la cohésion des équipes

Travailler ensemble à la détermination d’objectifs collectifs renforce les liens entre équipiers et participe à la création d’une identité collective. Pour « énergiser » la dynamique de groupe, il est judicieux d’inclure tous ceux et celles qui doivent contribuer à l’élaboration, mais aussi à la réalisation, du budget.

Le processus budgétaire est un moment d’écoute et d’échange où différents points de vue peuvent être débattus. S’il est bien mené, il favorise la compréhension mutuelle et génère des solutions créatives.

Dans cette optique, le processus budgétaire est un exercice de coopération et de team building.

4.   Modéliser la prise de décisions

Les salariés sont très attentifs à la manière dont se prennent les décisions lors du processus budgétaire car elle résume la culture décisionnelle et annonce ce qui se passera aux différents niveaux de l’entreprise, lors de problèmes à résoudre ou de choix difficiles à faire.

Le degré de transparence lors du processus budgétaire (franchise dans les discussions, publicité des débats, communication des décisions, etc.) servira d’exemple lors de nombreuses situations professionnelles où une décision, impactant un groupe de personnes,  doit être prise.

L’organisation du processus budgétaire indique :

  • les préférences des dirigeants en ce qui concerne la prise de décisions
  • l’importance que le management accorde au soutien des salariés et à leur motivation à appliquer les décisions prises.

En conclusion, le processus budgétaire est une excellente opportunité pour pérenniser des pratiques de collaboration qui donnent du sens à l’action et permettent d’atteindre des objectifs communs.

Michel Van den Borne

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Michel Van den BorneA quoi sert le processus budgétaire dans une entreprise ?